La BEI a mis au point une gamme incomparable de services de conseil. Cette offre n’est cependant pas bien connue, ni auprès des clients de la Banque, ni en son sein.
Les mandats de conseil ont permis à la BEI d’étayer un volume important d’opérations et de renforcer sa visibilité. Il est toutefois difficile de déterminer dans quelle mesure ces avantages l’emportent sur la contribution financière de la BEI à ces mandats.
L’organisation de la gestion des activités de conseil de la BEI a évolué au cours de la dernière décennie, mais certaines contraintes limitent encore l’orientation client, les synergies et le déploiement optimal des compétences.
Répartition des missions de conseil de la BEI dans l’Union européenne, 2014-2022
À propos du rapport
Les activités de conseil de la BEI sont destinées à améliorer la bancabilité et le potentiel de financement des projets, ainsi que l’efficacité de leur mise en œuvre. La fonction d’évaluation du Groupe BEI a mené une évaluation indépendante relative aux services de conseil et aux conseils techniques fournis par la BEI dans l’Union européenne depuis 2014. L’évaluation détermine les points forts et les points faibles de l’offre de conseils de la BEI et définit des pistes précises pour la poursuite de ces activités.
Principales conclusions
- Les services de conseil à la BEI : une gamme de services incomparable, mais peu visible pour son public cible interne comme externe. Bien que la qualité des services soit connue, l’éventail de prestations proposées ne l’est pas. Il est donc nécessaire d’améliorer la communication.
- Le modèle économique des services de conseil de la BEI suppose un équilibre complexe entre les coûts connus et les avantages moins mesurables. Le défi consiste à déterminer si ces avantages l’emportent sur le coût ou s’il existe une valeur ajoutée en faveur de la réputation de la BEI, ou d’une amélioration des opérations ou de la visibilité.
- Au cours des dix dernières années, la BEI a fréquemment réorganisé ses services de conseil, mais les objectifs de ces réorganisations ne sont que partiellement atteints. La gestion des activités de conseil est toujours axée sur les mandats plutôt que sur les clients, ce qui crée des cloisonnements et des doubles emplois (et notamment une fragmentation des obligations en matière d’établissement de rapports, comme on peut le voir ci-dessous). Par ailleurs, la coordination entre les directions est insuffisante, et les experts techniques de la BEI ont parfois du mal à consacrer du temps aux missions de conseil.
Organisation actuelle des activités de conseil de la BEI
Tableau des nombreux indicateurs relatifs aux activités de conseil de la BEI
Recommandations
- Veiller à ce que les processus et les outils soient adaptés à la gestion axée sur le client des activités de conseil.
- Mobiliser les conseillers techniques internes de façon stratégique.
- Définir la proposition de valeur des activités de conseil de la BEI, notamment leurs domaines d’intérêt pour les trois prochaines années.
- Sensibiliser davantage le personnel aux activités de conseil de la BEI et offrir des incitations plus cohérentes à la collaboration entre les équipes de conseil et celles chargées des opérations.
- Envisager de réviser le suivi interne des activités de conseil à des fins d’utilité pour la Banque.